M&A戦略を考える　経営基盤を安定させる成長戦略としてのM&A

M&Aの実施によって、新規事業への参入や短期間での事業成長、業界内でのシェア拡大などが実現可能です。自社の強みや弱み、取り巻く外部環境を分析し、事業のどの領域を強化していくか検討しましょう。自社が達成したい目的に沿ってM&Aを行うことで、経営戦略を実現するための選択肢になります。

一般社団法人「日本能率協会（JMS）」の調査では、2018年度の日本企業が抱えている経営課題の1位は「収益性向上」としています。収益性の向上は利益の増加によって達成されるため、具体的な対策としてコストの削減が挙げられます。

M&Aによって譲渡企業を譲り受けることで、企業の規模が拡大するためスケールメリット*1が発生します。その結果、仕入れコストの削減や、販売拠点の統合による販売コストの削減、製造コストの削減が見込めるため、事業の拡大とコストの削減を同時に期待できます。

M&Aは経営戦略を実現するためのひとつの手段です。自社の企業活動において欠けている部分があり、自社だけではその問題が解決できない際に、適切な外的資源を獲得することを主な目的として実施されます。

*1 スケールメリット: 事業規模が拡大することで販売する商品やサービスの1単位あたりの費用が小さくなること。規模の経済ともよばれる。

M&Aが成長戦略になるという考え方は、少し前までは一般的ではなかったものです。それは、譲渡企業にとって、「身売り」「経営難による売却」というような、ネガティブなイメージが強かったためです。

しかしM&Aは、成長戦略として利用することが可能です。特に、経営で問題を抱えている中小企業にとって、M&Aは事業承継や企業再生を実現できる解決策のひとつです。ネガティブなイメージを排して、どのようなメリットがあるのかに着目し、検討することが大切です。具体的には、以下のようなメリットがあります。

昨今では、中小企業の後継者問題は深刻であり、経営者が健在でも事業の売上が立たなかったり、従業員の採用がうまくいかない企業も多くあります。その中で、大手企業のネームバリューや各種リソース、人材育成のノウハウ等を得ることは、経営の不安定さを解決する糸口となります。経営基盤を安定させるために大手傘下に入る企業は少なくありません。

「資金さえあれば、もっと事業を拡大できる」「資金があれば、チャレンジしたい事業がある」と考えている中小企業もあるでしょう。M&Aによって資金繰りが改善されれば、より前向きに攻めの経営戦略をとることができるようになります。譲受企業の経営基盤を得ることで、事業そのものを広げていく足掛かりができるのです。

専門知識や高いスキルを持ち、長く活躍した社員を、経営難や後継者不足などによって解雇せざるをえないといった状況は、企業にとって歓迎すべきことではありません。もちろん社員にとっても、経営が安定しない企業に勤め続けるには不安があるでしょう。

基本的に、譲受企業はこれまで譲渡企業を支えてきた従業員を含めて譲り受けることを検討するため、従業員の雇用は守られるケースがほとんどです。

M&Aによって安定企業や成長企業に経営を任せることができれば、こうした雇用の問題を解決することができます。社員がこれまで培ってきたスキルを存分に活かせる場を用意することで、雇用を継続させ、いっそうの活躍が期待できます。

事業自体には何ら問題はないが、中小企業などでは後継者がいないため、致し方なく廃業しなければならないという場合も昨今では少なくありません。これは、非常にもったいないことです。また、後継者の能力不足も課題として挙げられます。

M&Aによって、事業を承継する企業など、親族ではない第三者を後継者とする選択ができ、廃業することなく事業を継続させることが可能になります。

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M&Aは、譲渡企業だけでなく、譲受企業にとってもメリットが多いです。相応のコストや労力をかけるだけのメリットが譲受企業にあるからこそ、M&Aを実行できるといえるでしょう。

企業の事業拡大を考える場合、新規事業を一から立ち上げるよりも、優秀な人材やその業界のノウハウを有する企業の事業を譲渡してもらったほうが、必要なコストも削減でき、より迅速に収益を生み出すことが出来ます。また、すでに事業のベースができていることから、リスクも少なくて済みます。

M&Aを行うことによって、譲渡企業がそれまでに培ってきた地域での信用や専門のスキルを持った優秀な人材などを引き継ぐことができます。

譲受企業は、事業を譲り受けることによって、譲渡企業の既存顧客を自社の顧客にすることが可能です。また、知見のないエリアや業界での事業展開の足掛かりにすることもできます。

シナジー効果とは、相乗効果のことです。ビジネスでは複数の企業が協力し合うことで、掛け算のような収益効果が期待できます。M&Aでも、譲受企業と譲渡企業が手を結び、双方の強みを活かし、弱みを補うことで、大きな成長が見込めます。

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前向きな経営戦略としてM&Aを進めるためには、注意するべきポイントがいくつかあります。具体的には、次の3点を意識してM&Aを検討しましょう。

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M&Aは、長期的な計画や話し合いを伴う大きな手続きです。そのため、手続きを進めるうちに、「M&Aを行うこと」そのものが目的にすり替わってしまう可能性があります。しかし、M&Aは経営戦略のひとつでしかありませんから、目的を見失わないようにしましょう。M&Aによって、どのような効果を生み出せるかが重要です。

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M&Aは、それだけを突発的に行えばいいというものではありません。効果的にM&Aを行うためには、自社の経営状況や業界の分析、M&Aを行う相手企業の選別、打ち合わせなど、綿密な準備が必要です。M&Aの成約まで、一般的には少なくとも数ヶ月〜1年程度かかると言われています。まずは、自社でできることから準備を行い、段階的に進めていきましょう。

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M&Aは相手が決まり、契約を結んだら終わりではなく、PMIを行う必要があります。これを適切に行わなければ、想定したシナジー効果を得られず、M&Aを行うことによるメリットが薄れてしまいます。

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M&Aは、譲渡企業にとっても譲受企業にとってもメリットのあるものです。しかし、リスクが一切ないというわけではありません。
M&Aを利用する際は、どのようなリスクをはらんでいるのかについても事前に知っておく必要があります。最初にリスクを知っておくことで、それを回避するための対策をとれるからです。

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事業を整理することによって、従業員への待遇が改悪されたり、雇用が継続できなくなったりする可能性もあります。また、場合によっては、M&Aの実行前に、譲受企業からリストラを行うよう求められる場合もあります。さらに、このような問題に対する不安感から、M&Aについて社員からの理解が得られないというおそれもあるでしょう。

こうした問題は、譲受企業と話し合いを行い、M&Aを実行するための条件を詰めていく中で解決することができます。仲介業者をあいだに挟み、冷静に条件をすり合わせ、後から「話が違う」といったことにならないよう取り決めをすることが大切です。また、社員に対してはM&Aの”成約後”に、どのような待遇になるのか、またこれからの会社の方向性について十分に説明することで、不安を払拭するように努めましょう。（従業員をいたずらに不安にさせてしまうことや、情報漏えいのリスクを避けるため、一般的に従業員への情報開示は成約後に行います）

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譲受企業はPMI（Post Merger Integration＝M&A後の融合プロセス）を行う必要があるため、非常に手続きの手間がかかります。具体的には株主総会の特別決議や契約書の備置・開示、債権者の異議手続きなどが挙げられます。特に雇用についての問題は、譲受企業にとってのリスクにもなりえます。また、M&A成約後に再度雇用契約を結び直す場合には、一時的に人事担当にかかる負担が非常に大きくなります。既存の自社社員とM&Aによって譲り受けた企業の社員との待遇格差が出た場合に、どのように対応するのかという問題もあります。

不採算事業の撤退や廃業を伴うM&Aの場合は、諸般の手続きについても行わなければいけません。どこを切り分けるのかといった見極めも必要です。これらの問題は、自社だけでなくM&Aアドバイザーなどの専門家を入れて十分な検討をすることが解決への近道です。

株式会社リクルートは、人材派遣をメインに行っていた頃からM&Aを戦略的に活用しています。

2007年、当時業界5位のリクルートが業界1位の株式会社スタッフサービス・ホールディングスを1,700億円で買収し、国内1位の地位を確立します。リクルートは既に国内において知名度を確立していましたが、人材派遣領域のマーケットの拡大などによって競争が激化していたことなどから、業界5位のリクルートは業界内での地位確立を図りました。

その後、国内で確立した「ユニット経営」とよばれるリクルート独自のマネジメント手法（組織を小さく分割し、その組織単位で利益率、利益金額といった目標を設置、EBITDAマージンを主軸とした損益管理を行うマネジメント手法）を、買収した海外子会社にも適用し、大幅な企業価値の向上を図りました。

また、リクルートは2段構えでM&Aを行っています。比較的小規模企業の買収や出資をし、ユニット経営などの国内で培ったマネジメント手法やノウハウが海外でも通用することを検証したうえで、大企業の買収や100%子会社化に踏み切る、という形です。

2012年の株式会社Indeedの買収では、過去にノウハウを積み上げてきた事業領域と「人材」「マッチングビジネス」という共通項があり、約1,300億円を投じた大規模買収に踏み切ります。M&A後、自らのノウハウをIndeedに注入し、顧客数、ひいては雇用決定者数を伸ばしています。

このように2段構えのM&Aなど慎重な判断をする一方で、注力を決めた領域ではスピード感を持ったM&Aを実施する戦略を展開しています。

ソフトバンク株式会社は、本業である携帯電話事業を拡大するM&Aとして、2018年3月にLINE株式会社の子会社であるLINEモバイル株式会社の株の51％を獲得しました。

これまでNTTドコモの回線を使用していたLINEモバイルの株式を取得し、ソフトバンク回線への転換を行い利用者を増やすことが狙いです。携帯電話事業で国内シェアを引き上げるといった目的のM＆Aではなく、ソフトバンクの通信施設の稼働率を上げることで、設備の増強や運用のコストを引き下げることが目的のM&Aです。

楽天などの競合が携帯電話市場に参入することもあり、厳しさが増す市場競争への対策とも考えられます。

2017年2月、アパレル業などを事業展開する株式会社オンワードホールディングスは、株式会社KOKOBUYと、米国のInnovate Organics, Inc.の株式を取得して子会社化しました。

オーガニック化粧品の販売会社であるKOKOBUYと製造会社のInnovate Organics, Inc.は天然由来の成分を使ったヘアケア商品や化粧品を、「product」のブランド名で販売しており、オンワードホールディングスは2社の株式を取得することで化粧品業界に参入しました。

国内外104社にのぼるグループ企業のネットワークを活用し、販売経路の拡大やグローバル展開で事業拡大を図っています。

2017年、日本電産株式会社は、アメリカのプレス関連機器メーカであるヴァムコ・インターナショナル社を譲受しました。日本電産は総合モータメーカとして、HDD用モータや家電・AV用ファンモータなどで世界トップシェアを誇る企業であり、海外企業を含めたM&Aに非常に積極的です。事実として創業時から2019年現在まで行ったM&Aの件数は64件に昇ります。

ヴァムコ社を譲受することで、ヴァムコ者の技術と日本電産の可変速モータ技術との組み合わせにより製品力を向上させ、得意分野によるアメリカでの販路拡大を図りました。

2017年1月、「タイムズ」のブランドで国内最大規模の駐車場ネットワークを築くパーク２４株式会社は、Secure Parking社から事業買収を行い、オーストラリア、ニュージーランド、シンガポール、マレーシア、イギリスの計5ヶ国への進出を果たしました。

Secure Parking社は、1979年にオーストラリアで駐車業事業を開始し、オセアニア・アジアを中心に世界11ヶ国で駐車場を展開しています。そのうちの上述の5ヶ国の駐車場事業をグループ化しました。パーク２４社はオーストラリア、シンガポール、マレーシアへの進出も予定しています。

M&Aは、うまく活用すれば譲渡企業にとっても譲受企業にとってもメリットの大きいものです。しかし、経営戦略としてのM&Aを効果的に行うためには、十分な下準備や最適な相手企業の選別、交渉が必要になります。

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